06.09.2021
Как в индустрии 4.0 решается конфликт между доверием внутренним IT-департаментам заводов и привлечением аутсорсинговых специалистов? Ответ – в восьми последовательных микрорассуждениях.
Чтобы результативно осилить путь цифровой трансформации, промышленникам, подобно исследователям болотистой местности, нужно точно знать, куда ставить ногу, делая очередной шаг вперед. Генеральный директор Videomatrix Фарид Нигматуллин попробовал осмыслить управленческую дилемму между развитием собственного IT-подразделения и делегированием задач по цифровизации производства аутсорсеру. Тщательно проанализировав эту попытку, мы разобрали ее на восемь ключевых тезисов.
Прежде ответа на главный вопрос давайте внимательно посмотрим на тех, кто непосредственно занят цифровой трансформацией производственных процессов. И здесь можно выделить два типа IT-специалистов.
Первые заняты задачами по экспертному сопровождению проектов и продуктов. Для предприятий они чаще всего внешние единицы, так как проект имеет начало и завершение, равно как и продукт обладает ограниченным во времени жизненным циклом. У проекта и продукта –свои собственные выделенный бюджет и ресурсы. Специалисты этой категории умеют смотреть за единой экосистемой всех цифровых проектов и в целом понимают, что необходимо производству. При этом дистанция всегда чувствуется.
Компетенции второго типадиджитал-специалистов сочетают в себе хорошие знания всего круга цифровых технологий с более тесным вовлечением в особенности производства. Они составляют внутренний интеллектуальный ресурс предприятий и трудятся в специализированных диджитал-подразделениях компаний. Такие специалисты, как правило, привлекаются для экспертизы при работе со сторонними компаниями, но при этом и сами в состоянии подхватить ведение проекта или продукта.
Собственно говоря, конфликты интересов периодически возникают именно между этими двумя категориями экспертов. В чем же они?
На первый взгляд напрашивается вопрос «Если с внутренним интеллектуальным ресурсом все в порядке, то зачем нанимать внешний?» Однако у всего есть свои плюсы и минусы. Давайте попробуем их взвесить.
Плюсами внутреннего специалиста компании можно считать:
- хорошее понимание специфики производства;
- низкую вероятность разглашения коммерческой информации предприятия;
- как следствие, легкий доступ к внутреннему массиву данных;
- мотивацию нацеленности на достижение конкретных результатов;
- в том числе благодаря фонду оплаты труда, расходуемомупредприятием на регулярной основе.
А вот каковы минусы:
- базовая зарплата, как правило, не привязана к срокам реализации проектов;
- при отсутствии юридических угроз контракта возможно ослабление мотивации регулярно улучшать продукт или быстро делать проект;
- при наличии нескольких проектов достижение KPI по одним из них за счет других.
На практике смесь таких плюсов и минусов иногда дает ощущение конкурентной угрозы со стороны внешнего аутсорсера, который «подвергает сомнению» компетентность внутреннего IT-департамента и отрывает от бюджета компании лакомые куски. Что же может произойти, если,поддавшись давлению изнутри, в компании принимается решение о самостоятельном обеспечении IT-продукта, полученного извне? Бывает по-разному. Например, так.
Так можно в двух словах описать политику одного из крупных немецких интеграторов видеоаналитики контроля качества в металлургии. Согласно этой модели, клиенту вручается лишь продукт как инструмент для достижения цели. В то время как ответственность за дообучение внутренних специалистов работе с системой и получение результата ложится на плечи заказчика. То есть пользователь получает решение стоимостью порядка 30 млн руб. без четко гарантированного результата. Потому реальный эффект от продукта откладывается приблизительно на два-три года, необходимых внутреннему подразделению для освоения немецкого инструмента. Многие ли отечественные металлургические предприятия обладают такими запасами времени и терпения? Сложно сказать, но бывает и по-другому.
В природе существуют отечественные аутсорсеры с противоположным подходом. Как пример можно привести реализованную систему видеоаналитического контроля качества листов на станев виде уже готового, настроенного под условия заказчика решения на основе машинного зрения и искусственного интеллекта. Аутсорсер, сдавая работу, оставляет обкатанную и полностью готовую к эксплуатации систему. При этом сервис и поддержка всегда, если потребуется, рядом. Софт отечественной разработки при этом обходится, как правило, дешевле. Какие при этом риски? Наверное, в каких-то случаях качество продукта. И здесь при худшем раскладе открывается дополнительное поле деятельности для внутреннего IT-подразделения.
Сочетание хороших условий и привлекательной цены аутсорсингового предложения должно скорее настораживать. При этом вопрос «На чем сэкономили?» нередко имеет ответ «На компетенциях». Такая ситуация бывает характерна для стартапов. Увы, решения, реализованные стартапами, могут сильно зависеть от недолгой жизни самих стартапов. Серьезные задачи с высоким результатом дают аутсорсеры подороже, с опытом и именем. Для условных десяти студентов за два месяца это априори неподъемно. И поэтому при сильном желании сэкономить, наверное, лучше всего остыть и положиться на собственных профессионалов. Но другое дело, когда на предприятии существует потребность в непрерывном совершенствовании IT-продукта и возникает логичный интерес в договоре поддержки и сопровождения со стороны аутсорсинга. Или когда IT-решение приносит серьезную экономию на издержках, не жалко отдать 10% его авторам для гарантированной поддержки и улучшения. Это может быть выгоднее, чем тратить время на обучение собственных сотрудников, которые дополнительно заняты на смежных задачах. При этом уровень компетенций аутсорсера остается ключевым фактором при выборе.
Рассмотрев немного выше плюсы и минусы внутренних IT-специалистов, мы пропустили за и против по отношению к внешней экспертизе, а они тоже существуют, ведь аутсорсинговый специалист скован контрактом и оговоренными сроками работ и всегда есть риск не получить желаемого результата, потратив время на погружение внешнего специалиста во внутреннюю тему. Такое сотрудничество вполне может быть неэффективным, и это не такой уж редкий опыт. Пожалуй, на основе череды таких разочарований сегодня можно говорить о маятнике, качнувшемся в сторону покупок IT-компаний в собственные активы или развития заводами своих компетентных подразделений. Это процесс вполне естественный, за которым через некоторое время логично последует обратный тренд, ведь раздувание собственного штата и увеличение бюджетов на его содержание рано или поздно войдет в конфликт с результатом «не по затратам».
Может показаться, что внятного ответа на вопрос «Кому лучше довериться: внешним или внутренним?»не существует. И действительно, подводя резюме вышесказанному, мы натыкаемся на «вилку»:
- внутренняя структура не заинтересована в скорейшем получении результата, но прекрасно разбирается в нюансах производства;
- внешняя компания имеет больше опыта, но требуется время на погружение в коммерческие данные и нюансы, без гарантии результата.
Предприятие, переживающее цифровую трансформацию, встает перед непростой дилеммой, похожей на сложный морской узел. Нужно ли его развязывать, искусственно упрощая задачу? Однозначно не скажешь. Бесспорно лишь утверждение о том, что делом всегда должны заниматься профессионалы. Очевидно и то, что постановка бизнес-задачи должна исходить от заказчика и его IT-подразделения, а реализация – зона ответственности опытных профи. Откуда будут последние, свои или чужие, решать каждому конкретному предприятию в каждом конкретном случае.
Давайте напоследок предположим, что лучший работающий IT-продукт в индустрии 4.0, все же совместный. Тем более что опыт цифровизации таких гибких современных компаний, как, к примеру, Новолипецкий металлургический комбинат, содержит именно гибридный подход. В чем его главный смысл? В недопущении накапливаемой за годы IT-подразделением компании избыточной уверенности в своих силах. В непрерывном поиске оптимальных вариантов решения задач производства, в том числе и на стороне. При таком подходе внедрение цифровой инновацииуже становится искусством. Но это длительный и сложный процесс, где грамотный IT-руководитель становится экспертом стыковки предприятия, профессионалов-цифровиков и разработчика на аутсорсинге. Наиболее эффективный результат от цифровизации производства закладывается лишь при таких исходных.
При подготовке публикации использовались материалы Сomnews.
