«Цифровой ремонт» сокращает расходы и мотивирует персонал

История вопроса

К специалистам Industry Group обратился крупнейший нефтехимический холдинг России. Задача – сократить время проведения плановых ремонтов и обеспечить их непрерывный анализ. Учитывая потенциал цифровизации ТОиР (техническое обслуживание и ремонт), Industry Group решили внедрить в холдинге проект «Цифровой ремонт».

Цифровизация процессов технического обслуживания и ремонта стала глобальным трендом. Информационные технологии для управления ТОиР помогают значительно повысить операционную эффективность деятельности предприятия и увеличить производительность.

Согласно экспертной оценке Ernst & Young Global Limited, при цифровизации управления ТОиР выборочное сравнение нормативной трудоемкости и хронометражей работ по ТОиР аналогичного оборудования производства по другим проектам Ernst & Young показывает резерв трудоемкости 10–15%. Данные компании SAP AG говорят о повышении эффективности персонала на 40–60% за счет устранения ручного ввода данных, удаленного получения заказ-нарядов, контроля исполнения работ за счет увеличения инструментального времени ремонта, минимизации количества повторных ремонтов.

Компания «Северсталь» заявляет о сокращении вспомогательного (неэффективного) времени ТОиР в 4 раза, ускорении процесса регистрации результатов работ ТОиР в 3,5 раза.

BP Corp North America констатирует среднее снижение трудозатрат на выполнение заказ-наряда на 33%.

Наконец, Enterprise Products говорит об увеличении чистого (продуктивного) времени ремонтного персонала на 10%.

Industry Group проанализировали ситуацию, провели интервью с руководством и сотрудниками. В результате выявилось отсутствие инструментов, фактических данных о работе и выстроенного процесса по работе с потерями и нормативами.

Решение

Чтобы изменить ситуацию, необходимо было обеспечить:

1. Поступление в систему учета данных о времени выполнения ремонта;

2. Налаживание процессов и их выполнение с помощью цифровых устройств;

3. Постоянную актуализацию нормативов/технологических карт;

4. Системное снижение затрат.

Среда

Для достижения поставленных целей требовалось создать два цифровых инструмента: мобильное приложение для проведения замеров ремонтных операций и дашборд для анализа и поиска потерь времени при проведении ремонтов.

Кроме того, необходимо было внедрить мероприятия, ритуалы по приживаемости «цифровых ремонтов» – обучить персонал и пересмотреть систему мотивации. Что было реализовано во время внедрения:

• внесение количества исполнителей на ремонт и отдельно на операцию;

• замер фактического времени, затраченного на выполнение ремонта, в целом и пооперационно;

• замер фактической трудоемкости, задействованной при выполнении ремонтных работ, в целом и пооперационно;

• сбор данных по наполнению технологических карт (корректировка операций по факту выполнения ремонтных работ, удаление и добавление операции);

• сбор фактических причин, повлиявших на превышения нормативного времени, затраченного на выполнение ремонтных работ;

• сбор фактических причин по утилизации времени, не включенного в ремонт;

• создание инструментов для анализа и поиска потерь времени при проведении ремонтов;

• интеграция с другими цифровыми инструментами;

• разработка и утверждение бизнес-процесса анализа и корректировки нормативов на ремонты;

• разработана система KPI, оценки и мотивации.

Было понятно, что сама по себе установленная цифровая платформа работать не будет. Нужны детализированное погружение в бизнес-процессы, ее качественная интеграция, сопровождение внедрения, процессное управление проектом.

Зачастую внедрение цифровых решений выглядит так:

• установили ПО;

• определили ответственных;

• начали тестирование;

• не получили результата;

• сделали выводы – ПО не работает.

А вот основные принципы правильного внедрения цифровизации с точки зрения специалистов Industry Group:

1. Реализация цифровых решений должна быть привязана к процессному управлению;

2. Через программное обеспечение получаем результат;

3. Реинжиниринг процессов нужно провести до установки программного обеспечения: актуализировать справочники, процессы, подготовить персонал, выбрать подходящее ПО (позволяющее гибко менять схемы процессов);

4. Наладку всех процессов нужно проводить на небольшом пилотном проекте;

5. В ходе реализации необходимо процессное сопровождение изменений;

6. Обязательны контроль приживаемости и сопровождение перехода проекта в линейную деятельность.

Для обеспечения приживаемости продукта необходимо было провести качественное обучение персонала, внедрить вновь разработанную систему мотивации. Например, для повышения вовлеченности работников была проведена серия интервью и определены запросы и потребности, которые легли в основу критериев каскадной мотивационной системы.

Результаты проекта:

1. Среднее время нормативов сокращено от 15 до 30%;

2. Используются дашборды по ремонтным процессам: фактическая динамика выполнения работ, срыв сроков в критических путях ремонта, рейтинги персонала, процент сокращения времени нормативов;

3. Регулярный анализ данных снижает вероятность технических сбоев и корректность данных до 5%;

4. Удовлетворенность пользователей – 8,5 из 10.

Экономические эффекты проекта:

1. Снижение численности ремонтного персонала (рабочие специалисты с нормируемой деятельностью) на 15–30%, соответственно сокращение ФОТ на выполнение текущих регламентных ремонтов;

2. Сокращение бюджета на ремонты в части аутсорсинговых услуг – снижение стоимости ключевых сервисных договоров на 10%.

Эти эффекты достигаются за счет повышения эффективности проведения работ (увеличение чистого времени ремонта в смену) и оптимизации календарно-сетевого графика посредством внесения в систему критических путей ремонта, актуализации времени в технологических картах и онлайн-мониторинга фактических этапов работ.